Transmoreno

O valor da terceirizao logstica

Prazo de expertise e acesso ao uso dos ativos e tecnologia necessrios para a execuo dos servios, e dos benefcios de compartilhamento de custos. Assim como em outros segmentos, o aumento da complexidade das operaes e dos recursos necessrios desafia a capacidade do contratante em dar conta eficazmente do servio, atravs de investimentos em recursos e gesto, e em curto espao de tempo, para manter a competitividade em seu mercado e evitar o risco de colapso em suas operaes logsticas.

A terceirizao desvia a empresa contratante dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, dos gastos para a aquisio e manuteno dos ativos e sistemas, e da gesto de tudo isso. E d acesso imediato a anos de experincia diversificada, a um contingente de profissionais selecionados e integrados, a sistemas maduros e igualmente integrados, e s melhores prticas de mercado.

A ideia boa, bvia, mas claro que s funciona se o provedor realmente cumprir sua parte de modo eficaz, adicionando s operaes os ingredientes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do espectro de provedores realmente habilitados ao tipo de servio em jogo evita estes riscos e garante um patamar suficiente de capacidade, qualidade e desempenho.

Da parte do contratante, esta deciso implica em maturidade e competncia sobre o assunto, competncia essa focada no em executar, mas em entender e acompanhar o provedor, calibrar expectativas e garantir a sua parte para que o desempenho dos servios cumpra as necessidades do negcio. Na verdade, a partir da escolha correta do provedor, exatamente essa gesto que faz a diferena nos resultados a serem obtidos.

Para uma parceria de sucesso, alguns fatores so cruciais:

O provedor escolhido deve ser capacitado a se integrar ao processo de negcios do contratante e a executar sua parte em sintonia de contedo, velocidade e flexibilidade com ele. Deve entender a estrutura funcional do contratante e o funcionamento do negcio e do mercado servido por ele.

Um dos exemplos perceber que, para 2012, muitos contratantes esto reduzindo suas previses de volume marcados pela decepo com o ano anterior, mas precisaro de reao rpida de seus provedores quando o consumo se mostrar mais robusto e bem fundamentado economicamente do que em 2011.

O provedor deve ter porte e experincia suficientes e altura do servio a executar. O cumprimento de algumas caractersticas cruciais ao bom desempenho, flexibilidade e capacidade de lidar com altos e baixos s vem com o tamanho, a experincia e os recursos do operador.

A equao econmica da parceria deve ser adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da contratante identificar o correto equilbrio entre preo e valor, evitando as tendncias de negociao simplistas de menor preo que ameacem esse equilbrio. O ponto ideal ocorre quando o custo logstico para o contratante fica dentro de parmetros aceitveis em seu oramento, enquanto que o provedor consegue realizar a margem que remunera seu negcio.

O planejamento e execuo dos servios devem ser integrados s atividades de S&OP (Sales and Operations Planning), promovendo o acesso do provedor ao planejamento da demanda. Esse fator inclui a integrao entre provedor, gestor logstico e as reas de desenvolvimento do negcio. Essa integrao no comum de se encontrar, mas faz muita diferena e elimina muitos conflitos e insuficincias dos circuitos de informao. Ajuda muito se os gestores e agentes comerciais tiverem uma noo mnima sobre a ordem de grandeza, complexidade e comportamento logstico de seu mercado. Os clientes dos contratantes tambm tm suas complexidades e inconsistncias de estrutura e conflitos internos, que refletem diretamente em sua participao no processo logstico.

O gestor contratante deve manter a si prprio e a sua equipe numa atitude de franca parceria, de confiana mtua e eliminar qualquer trao de gesto por conflito, desviando de um relacionamento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em cobranas, acusaes, atitudes de defesa e penalizaes. O uso frequente de artifcios como polticas de nus e bnus e outras penalizaes nos contratos pressupem essa relao pobre entre as partes e estimula todos os envolvidos no sentido contrrio ao da parceria real.

Uma equao econmica equilibrada no precisa de bnus, e se deteriora com nus.

O provedor deve dar o melhor de si para o desempenho do negcio, tendo o comportamento do negcio em mente, evitando resumir seu trabalho ao simples atendimento de solicitaes no front operacional, ou a contratos e SLAs. Deve tambm equilibrar a atitude de servir com submeter, mantendo a postura adequada que se espera de um especialista, conduzindo o prprio cliente a acompanhar e entender suas razes, dificuldades e oportunidades onde e quando necessrio. Se o provedor se submete a todas as solicitaes do contratante, de modo indiscriminado, perde-se sua funo de especialista e o equilbrio econmico e operacional do projeto, levando ao conflito recorrente e potencial deteriorao do relacionamento e do desempenho.

O estabelecimento e a manuteno do correto equilbrio entre servir e submeter uma arte sutil, que precisa garantir que o cliente seja conduzido por influncia melhor soluo de modo voluntrio, enquanto servido da maneira mais completa, robusta e duradora possvel.

O servio deve ser acompanhado de perto e em profundidade pela equipe integrada entre provedor e contratante, atravs de revises mensais dos indicadores e dos nmeros da operao, aprimorando continuamente o contedo e significncia dessas informaes. Esses so momentos de integrao e promoo de autntica sinergia, potencializando o alcance efetivo da excelncia no desempenho. Este fator alcana a excelncia quando ambos, contratante e operador, convidam o cliente do contratante a participar e contribuir com este composto.

Essas equipes, envolvendo minimamente, no lado do provedor, Operaes (Armazm e Transportes), Engenharia, Anlise de Custos, Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, e no do contratante, o gestor e equipe, sua rea Comercial e de Relacionamento com os Clientes e Finanas, devem estar recorrentemente envolvidos em processo de melhoria contnua, compartilhando os ganhos de produtividade de modo estruturado.

muito recomendvel que sempre exista um contrato profissional, abrangente, nos corretos termos jurdicos, que contenha com clareza todas as condies do relacionamento e todos os compromissos assumidos, para no depender de interpretaes situacionais e temporais das pessoas aplicadas sua gesto, que podem mudar ao longo do tempo. E esse contrato deve ter explcitas as condies de nvel de servio requerido (SLA). Este requisito j bsico quando as empresas envolvidas so multinacionais ou nacionais de capital aberto, mais avanadas no quesito de Governana Corporativa.

Os relacionamentos previstos para longo prazo - contratos mnimos de trs anos ou mais, renovveis para iguais perodos - so os mais produtivos, pois permitem um planejamento a longo prazo, com clareza e firmeza para que o provedor realize investimentos e otimize seus recursos aplicados, com a garantia de retorno econmico no mdio ou longo prazo. Para o contratante, o benefcio bvio o de desfrutar do progressivo conhecimento do provedor sobre seu negcio e comportamento, e o domnio das necessidades da operao e suas variaes. E evita as onerosas mudanas peridicas, que fazem sua produtividade voltar ao ponto zero.

Acontece frequentemente de as reas de Compras dos contratantes fazerem verificaes de preos no mercado, e obterem referncias diferentes daquelas em prtica com seu provedor, muitas vezes inferiores. Essa prtica no significa necessariamente que o provedor atual caro, mas sim que ele conhece intimamente a operao e seus custos efetivos. Por mais que se estude uma operao, para precific-la, nada substitui a experincia continuada com a operao para entender sua verdadeira relao entre custo e valor, e entre flexibilidade x atividade mdia. um erro ttico deixar que este enfoque simplista provoque uma mudana geralmente traumtica e danosa ao processo logstico.

Estgio atual da terceirizao logstica

Logstica custo, um mal necessrio. Este conceito muitas vezes o ponto de partida dos gestores do negcio, que olham sua prpria logstica como se olhava Tecnologia da Informao h dcadas, condenando este servio a um patamar de gesto e recursos insuficiente para contribuir de forma eficaz com a misso do negcio. Felizmente, j h benchmarking positivo provocando a evoluo desse conceito.

A terceirizao no unnime nas atividades logsticas. Ainda existem muitas empresas, at mesmo grandes, que incluem em seu foco um esforo imenso de aumentar sua eficcia em armazenar e distribuir seus bens, frequentemente com equipes muito maiores do que o necessrio, ou com equipes menores, mas com desempenho insuficiente. E restringindo o uso de tecnologia e equipamentos, pela inviabilidade econmica e por esses investimentos no estarem no foco do negcio. Na contabilizao dos custos do servio, para comparao com a terceirizao, geralmente so deixados de fora os custos de overhead e servios compartilhados, que servem a operao como um todo. E no so considerados os custos de fazer em casa aquilo tudo que se espera obter do provedor terceirizado.

frequente observar que quem estuda a terceirizao tende a comparar os custos dos servios atuais com o custo terceirizado de servios aprimorados e com maior grau de exigncia. Geralmente, no se faz a projeo de quanto custaria levar os servios atuais ao grau de desempenho desejado.

Existem, tambm, empresas que esto no caminho inverso, ou seja, saindo de arranjos terceirizados estveis e econmicos para arranjos internos onerosos e partindo quase do zero em conhecimento e experincia. Elas, possivelmente, voltaro ao mercado de servios, mas depois de passar por uma fase conturbada de performance logstica, e de reconhecimento efetivo de todos os custos envolvidos.

Mas existem tambm as organizaes que j tm maturidade na contratao de servios logsticos, contando com equipes e gestores capacitados para essa tarefa. Os provedores que trabalham para essas empresas alcanam ndices de produtividade e desempenho mais altos, estveis e mais rapidamente. Em busca dessa maturidade, algumas tm passado por reformas em seus quadros de profissionais aplicados a esta gesto, num processo de evoluo natural e de maior exigncia de gesto. verdade que parte dessa dana de cadeiras ainda tem mais a ver com o vcio de culpar e condenar os profissionais internos de logstica, mas como em todo processo, dever haver uma evoluo inteligente.

Est chegando aos poucos, a provedores e contratantes, a conscincia de que a terceirizao como o deslocamento de uma das funes orgnicas para fora do corpo, e implica em manter todos os terminais nervosos ligados a ele, como se o rgo ainda fosse interno.

A prtica da terceirizao logstica

Ao terceirizar, os contratantes podem estar vindo de terceirizaes anteriores malsucedidas, ou terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, embora por razes diferentes, desenvolvem expectativas em relao ao provedor que variam conforme o seu grau de maturidade.

No extremo superior, existem aqueles que sabem expressar com clareza suas necessidades, seus limites e insuficincias, suas variaes, etc. Sabem exatamente o que o provedor pode fazer e o que no certo que possa. Atuar nesses casos permite ao provedor alcanar muito rapidamente um desempenho pleno ou at excedente demanda.

No outro extremo esto aqueles que atribuem ao provedor anterior a baixa performance da operao, mas, de fato, trazem para a nova operao todas as causas reais que provocaram a performance anterior, residentes em seu processo de negcio ou na sua prpria gesto, ou ainda no inadequado arranjo econmico. Nesses casos, o provedor tem que ter habilidade para corrigir essas causas em tempo curto e permitir que a nova operao nasa ou evolua sem deformidades. Alcanar a excelncia nesses casos mais demorado, mais turbulento e s vezes at impossvel.

De um modo geral, um bom processo logstico capaz de corrigir turbulncias ou insuficincias do processo de negcio e sua relao com o mercado, mas isso tem um limite. Quando o contratante est passando por transformaes profundas e ainda no domina seu processo de negcio, a logstica paga uma penalidade alta por isso.

Colocado de uma forma bem humorada, mas verdadeira, as expectativas quanto ao provedor no tm limites, e geralmente tendem a demandar tudo ao mesmo tempo:

o Mxima flexibilidade para suportar altos e baixos de demanda, de qualquer amplitude;
o Absorver emergncias e mudanas de ltima hora (ou ltimo minuto);
o Custar (bem) menos do que o in-house;
o Usar menos gente;
o Deslocar contingente de outros clientes em picos;
o Atingir ndices de performance prximos a 100% em todos os quesitos;
o Realizar as atividades de throughput em tempos muitos curtos;
o Ter plano de contingncia para todo e qualquer evento;
o Absorver aumentos de custo sem repasse aos preos;
o Atender plenamente a toda e qualquer norma tcnica, funcional, de sustentabilidade, etc., mesmo aquelas que o prprio contratante no consegue atender.

Resumidamente, ao terceirizar, muitos contratantes tentam colocar em prtica todos os seus anseios de performance no conseguidos internamente, ou na etapa anterior. A expectativa de que, ao contratar um especialista, tudo tenda a mudar instantaneamente.

Muitas das expectativas listadas acima so legtimas, cada uma em seu determinado grau. O uso de operaes multiclientes, por exemplo, permite uma flexibilidade real, embora limitada pelas caractersticas individuais e sazonais deste mix. Nas operaes dedicadas, no entanto, h uma tendncia de persistirem algumas das expectativas s aplicveis no caso anterior.

A equao ideal deriva de um entendimento maduro e integrado, com compromissos importantes de parte a parte como premissas do patamar de desempenho esperado.

A representao bsica de uma terceirizao bem-sucedida o cumprimento do processo scio-econmico de receber, armazenar e distribuir bens, at o destino final, no tempo certo, no custo certo. A boa notcia que esse processo s no ocorre com razovel desempenho se o provedor for realmente muito despreparado, ou o processo de negcio do contratante for muito confuso e inconsistente. No af de discutir SLAs, KPIs e gerir conflitos de relacionamento comercial com seus clientes, muitos contratantes perdem essa referncia e discutem a operao com um enfoque dramtico, ao mesmo tempo em que desfrutam do conforto de um processo scio-econmico em plena execuo. Nem sempre isso percebido.

Na maioria das vezes, os problemas e conflitos entre contratante e provedor se localizam no fluxo de informao, ou em parcelas restritas da operao como um todo. Ou abrangendo parcela maior, mas por um tempo limitado (condies ou ocorrncias pontuais).

Os projetos geralmente se implantam em um prazo to curto quanto trs meses, se tudo houver sido preparado adequadamente. E a plenitude da operao, com provedores de primeira linha, chega entre seis meses e um ano. No prazo mximo de dois anos, a operao j dever estar totalmente madura e em processo de aumento de produtividade. Da para frente, a busca da excelncia um processo natural, calmo e eficaz.

Na realidade da logstica, no raro que operaes no consigam ultrapassar os estgios iniciais sem sequelas que comprometam o futuro.

A prtica da terceirizao um processo relativamente novo no Brasil, e notrio o processo de aprendizado em curso, tanto no lado dos provedores quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como so comumente denominados